emberi tőke orientáciájú elméletek
Kuznets amerikai közgazdász munkásságának fontos része a GDP fogalmának tartalmi meghatározása.
Gary Stanley Becker (born December 2, 1930) (http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Becker): az emberi tőke kutatás atyja. Elméletu tevékenységében központi szerepet kap az emberi tőke kapcsolata a családdal, illetve a gyermekneveléssel.Vizsgálja az oktatás, a munkahelyi betanítás és a bérnövekedés kapcsolatát, valamint azt, hogy milyen összefüggés van az oktatási költségekés a hozadéki ráta alakulása között.Véleménye szerint a jobban táplált, öltöztetett, nevelt, iskolázott gyermek egyben jobb minőséget is képvisel melynek magasabb formájában meg kell térülnie a munkaerőpiacon....http://feszek.pte.hu/ujsag.php?tipus=cikk&cikk=1360&rovat=451&szam=50&evfolyam=8
Theodore William Schultz (April 30, 1902 – February 26, 1998) a beckeri paradigma továbbfejlesztője. Az emberi rőke beruházás egyrészt egyéni (családi) beruházás, másrészt társadalmi beruházás eredménye.1979-ben megkapta Nobel dijat.A népesség minősége szűkö beruházás.http://feszek.pte.hu/ujsag.php?tipus=cikk&cikk=1661&rovat=577&szam=59&evfolyam=9
Nőt a gazdaság átlagos tudásszintje, a tudástermelés (production of knowledge) a technikai haladás kulcsa.
A tanulás nem más, mint a jövendő haszon reményében eszközölt beruházás
A jobban táplált, öltöztetett, nevelt, iskolázott gyermek egyben jobb minőséget is képvisel, amelynek magasabb kereset formájában meg kell térülnie a munkába lépés után a munkaerőpiacon (Becker, 1964)
Magyarországon 2009-2010.-ben 3,7 millinó foglalkoztatott mellett több mint egymillió munkaképes ember képességpotenciálja szellemi és fizikai képessége maradt kihasználatlanul. (KSH 2010)
A személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel, a különféle szociális, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel foglalkozó tevékenységek összessége.
A nemzeti versenyképesség egy nemzetgazdaságnak az a képessége, hogy úgy tud létrehozni, felhasználni és értékesíteni javakat és szolgáltatásokat a globális gazdaság keretei között, hogy ennek során fenntartható módon növekszik állampolgárainak jóléte és saját termelési tényezőinek hozadéka. (Chikán, 2011)
A munkaerőpiac a munkaerő allokációs (=a munkaerő ágazatok, vállalatok, illetve térségek közötti eloszlása, illetve reakollációs(=a munkerő mozgása révén történő újraelosztása) intézménye.
Munaképes korú népesség munkavállalási hajlandósága: Lehetséges választási altarnatívák - szabadidő vs(versus) munkaidő, jövedelemszerző tevékenység vs háztatrtási munka, legális vs. (szürke, fekete) gazdaság, munkabér vs szociális segély, stb...A legmagasabb jövedelmúek számára a szabadidő vs. munkaidő, a legszegényebbek számára a munkabér vs. munaknélküli segély vagy szociális támogatása az alternatíva.
Úton a rugalmasabb munkaerőpiac felé: a hagyományos munkahelyek száma csökken. A magasan képzett munkavállalók megtartását célzó hosszabb távú karrier stratégiák mellett kialakulóban van az átlagos, vagy alacsony képzettségú munkavállalókat mozgató rövid távú, atipikus HR-eszköztár.
Atipipikus foglalkoztatottságnak tekintjük a következőket: határozott időre létrejött munkaszerződésen alapuló jogviszony, részmunkaidős foglalkoztatás, munkaerő-kölcsönzés, polgári (vállalkozás, vagy megbizási szerződés) jogviszonyon alapuló munkavégzés, kollektív önfoglalkoztatás (MRP - Munkavállalói Részváteli Program. A privatizáció egyik formája, állami cég munkavállalói kivásárlás révén tulajdonosai lesznek munkahelyüknek. (Pl. Herendi Porcelán Manufaktúra), bedolgozói munka, távmunka, a munkaidő megszervezésének rugalmas formái, szezonális, alkalmi munkavállalás, állami támogatással létrejövő határozott idejű munkaviszony (pl. közfoglalkoztatás) 118/2001. (VI. 30.) Korm. rendelet
A munkakör alapfogalmai
munkakör a szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége a munkaművelet a munkakör elemi részecskéje (pl. gépelés, szerkesztés, nyomtatás) Munkafeladat egy vagy több munkaműveletből áll össze, munkaposzt (beosztás, álláshely) Azon munkafeladatok összessége, amit egy munkavállalónak el kell vállalnia. Munkakör több, közel álló azonos munkaposzt csoprtja. Foglalkozások: a munkakörök meghatározott csoportjai. Feloldhatatlan ellentmondás, hogy a szervezetben egyik oldalról részletekbe menően elkülönítení, automatizálni kell a folyamatokat és az azt elvégző munkaköröket, függetlenítve az egyéntől, a másik oldalon pedig az egyén kompetenciái határozzák meg a munkakört. A különleges tulajdonságok csak a nem túlzottan leszabályozott munkakörökben tudnak érvényesülni és ezzel versenyelőnyt jelenteni a munkáltatónak
Emberi erőforrások tervezése
a humánpolitika átfogja, integrálja a személyzeti irányelveket. Az operatív emberi erőforrás többnyire nem teljeskörű, hanem a soron levő feladatokat rögzíti.
humán stratégiák
terjeszkedési humán stratégia: a nagy növekedési várakozáshoz rendelkezésre áll a képzett és kompatens munkaerő -állomány. A személyügyi tevékenység központjában a munkaerő elosztása áll és a megtartás.
fejlesztési humán stratégia: a nagy növekedési várakozás mellé egy gyengén illeszkedő munkaerő-állománnyal kell, hogy számoljon. a személyügyi tevékenység fő feladata ebben a szituációban a meglévő állomány fejlesztése, képzése.
fordulat humán stratégiája: ha a növekedés tartalékai kimerültek, és a munkaerő-állomány nem illeszkedik a környezet és szervezet diktálta feltételekhez. Ez jellemző a hanyatló iparágakban. E szervezetekben a kialakult szervezeti kultúra gátja az alkalmazkodásnak, a változásnak. A személyügyi tevékenység a leépülés, a váltás személyi feltételeire összpontosít.
termelékenységcentrikus humán stratégia: a lassú növekedési várakozás és a jól illeszkedő munkaerő kombinációja.E vállalatok a múltban kedvező versenypozíciót tudtak kialakítani. A változás kétirányú lehet; vagy a teljes folyamatszervezés, vagy a lassú leépülés (elbocsájtások.)
a humán startégiák jelenleg inkább retrospektív jellegűek, amelyek lényege, hogy múltbeli adatok elemzésével tesznek előrejelzéseket a jövőre, hoznak döntéseket.
Munkaerőterv
down top: az egyes osztályok maguk határozzák meg és továbbítják a munkerő-szükségletre és forrásra vonatkozó elképzelésüket. Button-up (felülről-lefelé) az osztályok megkapják alétszámterveket, amit meg kell valósítaniuk. 5M modell: a megfelelő embereknek, a megfelelő időben és helyen,a megfelelő cselekvési szabadsággal, megfelelően a szervezet igényeihez, a megfelelő munkát kell végezni.
A munkaerő szükséglet megállapítása
az alkalmazott technológia meghatározza azt, hogy egy termelési szint eléréséhez milyen és mennyi emberi erőforrást kell felhasználni. A technikai fejlődés lényege, hogy ugyanakkora inputmennyiséggel nagyobb outputmennyiség termelhető. A termelés tömegszerűsége alapján a legnagyobb fajlagos emberi erőforrást igényt az egyedi gyártás jelenti.(pl hidak, hajók, épületek)A kis szériájú sorozatgyártás kevesebb a mennyiségi igény, de a választékigény jóval szélesebb, a kvalifikált munkavállalók iránti igény nagy. A tömeggyártásban egyszerűbb termékeket állítanak elő nagy mennyiségben, szakképzetlen, betanított munka. A munkaerő szükséglet determisztikus. , számítása az egy munkafeladatokból indul ki (normák meghatározása.), Évről évre a létszám általában nem változik. A szellemi munkaköröknél is alkalmazható, de akkor un. indikekt normák vannak.
Sztochasztikus módszerek A valószínűségszámítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálnak annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozó megállapításokat tegyenek és ezeket a létszámigényre is vonatkoztatják. (Szimuláció)
Becslési módszerek szubjektív eljárások, alkalmazásukkor a vállalati szakemberek tapasztalataira alapoznak
Toborzás és kiválasztás
A toborzás célja: üres, megüresedő vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállaló felkutatása és megnyerése.
Újító toborzási stratégia: elsősorban külső forrásból vonz jelentkezőket, intenzív és módszeres keresőtevékenységet folytat, a cég igyekszik annyi pályázót vonzani, amennyit csak tud.
Állapotmegőrző stratégia: a cég a tágen vett belső piacra támaszkodik, alig toboroz a külső piacon, nem folytat módszeres kereső tevékenységet, zárt közönséget céloz meg.
A toborzás belső módjai: átszervezés, átcsoportosítás, visszahívás, újraalkalmazás, szervezetn belüli pályáztatás, szervezeten belüli képzés, álláshírdetés faliújságon, életpálya-tervezés.
A toborzás külső módjai: személyes kapcsolatok, szájhagyomány, internet, honlap, közösségi háló (BeKnown: lényege, hogy elkülönítse a közösségi oldalon a privát és a szakmai szférát. A BeKnown hálózat a tudatos karrierépítőknek és a tehetségeket kereső munkaadóknak is előnyöket jelent, EURES portál, iskolákkal való kapcsolattartás, együttműködés szakmai szarvazetekkel, érdekképviseletekkel, állásbörzékNyilt (toborzási) nap.Munakerőközvetítés -és kölcsönzés az on-site menedszment és a try and hire: A foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról: , a munkaerő-kölcsönzésről a munakerőkölcsönzés jogi háttere, a tevékenység feltételeiInteraktív hírdetéses keresés (telefonos szolgáktatás, egy nagy kapacitású számítógépes adatbázisban lehet keresni, újság és egyéb hírdetés, pályázat, saját adatbank-tehetségbank, utcáról történő felvétel. Újság és egyéb hírdetés, pályázat, saját adatbank (tehetségbank), utcáról történő felvétel
A leggyakoribb toborzási hibák: gyakran csak egy fejben összeállított kép alapján toboroznak (ninmcs rendes munkaköri leírás, nincs tervezés)
A kiválasztás
a kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményinek és a pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelően vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket.
A kiválasztás lépesei: pályázati anyag (kisérőlevél, önéletrajz, mellékletek), Kisérőlevél minták
Referencia - működési bizonyítvány a munkaadótól:
(Mt): - 2003. évi XCII. törvény az adózás rendjéről (Art. 16. §-a a munkáltató bejelentési kötelezettségéről).
99. § (1) A munkavállaló kérelmére munkaviszonyának megszüntetésekor (megszűnésekor), illetve az ezt követő egy éven belül a munkáltató köteles működési bizonyítványt adni.
(2) A működési bizonyítvány tartalmazza:
a) a munkáltatónál a munkavállaló által betöltött munkakört,
b) a munkavállaló munkájának értékelését.
(3) A munkáltató a (2) bekezdés b) pontjában foglalt körülményről csak a munkavállaló kifejezett kérésére adhat tájékoztatást.A munkáltatók részéről egyre gyakrabban jelentkező igény, hogy az alkalmazni kívánt munkavállalóról referenciával rendelkezzenek.Ennek egyik módja, hogy a munkavállaló korábbi munkáltatójától kér referenciát, vagy előregondolva, már a jogviszonya megszüntetésekor vagy csak akkor, amikor ez éppen aktuálissá válik. A munkáltató törvényi kötelessége, hogy ezt kiadja, de csak a jogviszony megszüntetésétől számított egy ében belül. Természetesen előfordulhat, hogy ezt követően kéri a régi munkavállaló a működési bizonyítványt, aminek kiadása az egy éven túl, a munkáltató döntésétől függ.A működési bizonyítvány elsősorban azt kell, hogy tartalmazza, hogy a munkavállaló milyen munkakört töltött be. A munkavállaló kifejezett kérésére köteles a munkáltató a munka értékelését is elvégezni. Amennyiben a munkáltatónál rendszeres a teljesítmények éves értékelése, akkor eleget tehet a munkavállaló ilyen irányú kérésének azzal, hogy azt kiadja, de elvégezheti ezt, a kérés aktualitásakor.
Tesztek
Intelligenciatesztek: MAWI (Magyar Wechesler Intelligenciateszt), Eysenck féle, Otis teszr.
Személyiségtesztek:
Kérdőívek: MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory: 566 állítás, igaz-hamis, a legnehezebbekre lehet csak is-is) CPI (California Physologycal Inventory: vizsgálja: dominencia, szociabilitás, önmagunk elfogadása, felelősségtudat, önkontroll, tolerancia, jó benyomáskeltésra való képesség, flexibilitás, stb..)
Projektív eljárások: Rorschach-teszt: 10 táblán tintapacni, ezekről kell elmondani, hogy mit látunk azokban. Lelki egézsség-betegség, intelligencia és egyéb képességvizsgálatok.. Személyiség stabilitása, belső dinamikája, motivációs és fékező erők egymás közti viszonya, beleeélés képessége.Szondi-teszt: Szondi Lipót 1938-1940,Kit tekintünk rokonszenvesnek, vagy ellenszenvesnek, áttételes azonosítások közvetítésével egész motivációs rendszerünk részt vesz. Leary interperszonális személyiség diagnózisa: 16 magatartásforma egy koordináta rendszerben ábrázolta, az origók jörüli körben találjuk a normális és szélsőséges megnyilvánulási,magatartási módokat.
Érdeklődés és motivációs teszt: Kritikus munkaszituációk vizsgálata: a teszt egy-egy foglalkozás, illetve jellemző és gyakorlatilag tipikusnak mutatkozó 10-10 szituációját ábrázolja fekete-fehér rajzokon. Az egyik személy mondd valamit a rajzokon és el kell mondani a jelöltnek a választ, hogy mit mondhatna a másik. Igényszintvizsgálatok: egy becsült és egy tényleges teljesítmény összehasonlítása.
Interjú: bemutatkozó beszélgetés (szakaszai: pályázó üdvözlése, személyi helyzetének megbeszélése, szellemi fejlődésének megbeszélése, foglalkozásbeli fejlődésének megbeszélése, információk a vállalatról, beszélgetés befejezése. Felvételi elbeszélgetés (interjú stratégiák: őszinte és barátságos, viselkedési esemény leíró, stressz, problémamegoldó- szituációs interjú, rostáló - interjúsorozat), kiértékelés, értékelési lap.
Próbamunka, próbanap,
Grafológus
Értékelési Központ (AC) Assesment Center: nem egy konkrét hely, hanem egy módszer. Először a német pszichológusok alkalmazás a II. világháborúban, tisztek kiválasztására. A jelöltek készségeit, képességeit több egyéni és csoportos gyakorlatban figyeli meg egyszerre több szakértő, megfigyelő, akik ez alapján készítik el az összegző értékelésüket. Leggyakrabban vizsgált tulajdonságok: kommunikációs, szóbeli készség, tervező-szervezőkészség, delegálás, ellenőrző képesség, döntésképesség,kezdeményezőképesség, stressz-tűrő képesség, alkalmazkodóképesség, kitartás. Az eljárás 6-12 óra is lehet, de 5 nap is. Módszerek: kötetlen beszélgetés, egy résztvevő által vezetett vita, kérszemélyes szerepjáték, esettenulmányok, előadás, bejövő posta (postabontás) gazdasági döntések (üzleti játékok)
Humánpoltikai szemle XXI. évfolyam 12.szám 2010 Kun András: A toborzás és a kiválasztás információs szerepéről és a szűrő elmélet egy empirikus tesztjének megalapozottságáról.
Személyzetbeszerzés:
alkalmazás: Az alkalamazás a személyzetbeszerzési, munkaerő-beszerzési folyamat harmadik szakasza, amelyre a toborzási és a kiválasztási szakasz lezárását követően kerül sor. A versenyszféra foglalkoztatását elsősorban a Munka törvénykönyve 1992.-évi XXII. tv szabályozza.
Munkavégzésre irányuló jogviszonyok fajtái: munkajogviszony, megbízási jogviszony, vállalkozási jogviszony, távmunka, bedolgozói jogviszony, egyéni vállalkozás, társas vállalkozás keretében a tag által végzett tevékenység, önfoglalkoztatás, segítő családtag munkavégzése, szövetkezeti tag munkaviszony jellegű jogviszonya, sportolók jogviszonya, könyvviszgálói tevékenység, önálló kereskedelmi ügynöki tevékenység, nevelőszülői, hivatásos nevelőszülői és helyettes nevelőszülői tevékenység, közérdekű - közhesznú és közcélú munkavégzés fogalmai, eltérő sajátosságai, polgári szolgálat, tiszteletdíj fejében végzett szolgáltatások.
A beillesztési folyamat: a cég HR részéről egy tudatosan tervezett és szervezett az úőj munkavállaló személyére szabott folyamat kell, hogy legyen. Így nó a munkavállaló sikerélménye, egyre otthonosabban érzi magát a cégnél, így javul a munkateljesítménye is.
A beilleszesztési idő hossza: általában a próbaidő hosszával egyenlő.
A beillesztést befolyásoló tényezők: a vállalat szervezeti kultúrája, a munkakörök szervezettsége, a társas kapcsolatok jellege, az információs kapcsolatok jellege,m tárgyi munkakörnyezet, kialakult munkarend (több műszakos munkarend nem támogatja a kollégák megismerését.
Irányitás és támogatás a beillesztésben Hersey és Blanchard alapján.
Vezetés stílusok Hersey (1997) szerint:
Diktáló: alapvetően irányítás, erős feladatorientáltság jellemzi, a vezető jelöli ki a szerepeket, ő mondja meg hogy mit, mivel, hogyan mikor kell megcsinálni
Edző: itt is erős az írányítás, de hasonló mértékű támogatás, biztatás a jellemző
Résztvevő: domináns a támogatás, a szocializálás, a megerősítés.Partnernek tekinti a másikat
Delegáló a beosztott már minden feladatra képes és hisz is önmagában.
A beosztott felkészültségi színtje Hersey szerint (1997)
R1: a beosztott nem képes és nem is hajlandó felelősséget vállalni, mivel sem képessége, sem önbizalma nem teszi ezt lehetővé.
R2: a beosztott hajlandó lenne, de nem képes elvégezni a szükséges feladatokat, kellően motivált de még hiányoznak a megfelelő képességei.
R3 a beosztott képes a feladatok végrehajtására, de még kevés az önbizalma.
R4: a beosztott képes és hajlandó is megtenni azt, amit elvárnak tőle.
Beilleszkedési coaching: Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen önmagam feladni, hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat, hogyan bánjak az új munkatársaimmal, hogyan alakítsam ki a bizalmat, hogyan kezeljem a streszt?
On-boarding:
"4A" folyamat:
Acquire(megszerezni) a megfelelő ember toborzása és kiválasztása. (Azt, akire a teamnek szüksége van)
Accomodate (hozzáillesztés) az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez.
Assimilate (hasonlóvá tétel) Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és kezd hasonlóvá válni velük, így a munkavégzés hatékonyabb lesz
Accelerate (gyorsítás) Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt.
http://munkaugyi-iratmintak.lapozz.hu/
Humánpolitikai szemle XXII.évfolyam 3. szám 2011.március Komocsin Laura A coaching helyzete Magyarországon 2011.-ben.
Teljesítmény menedzsment, teljesítményértékelés:
a teljesítmény a tudás, a képesség, valamint a készség valamilyen szintű és minőségű hasznosulása a munkavégzés során.
Teljesítménymenedzselés
a munkavállaló látja, hogy mennyire tér el az aktuális teljesítése a megállapodástól.
Teljesítményértékelés
a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre.
Teljesítményértékelési célok
Teljesítményfejlesztési értékelés (Performance Review) hogyan fejleszthető az egyének teljesítménye?
Javadalmazási értékelés (Reward Review )
Potenciálértékelés (Potential Review) Milyen jellegű munkára és milyen szinten képes az értékelt a jövőben és mennyi idő kell ahhoz, hogy ezt elérje?
Az értékelés irányultsága
eredmény alapú érzékelés
kompetencia alapú értékelés
Az érintettek köre
A teljesítményalapú értékelés eleinte közép és felső vezetőknél, mostanság egyre több helyen. Fizikai dolgozóknál teljesítménymérés.
Az értékelő(k) személye
közvetlen felettes, felettes felettese, HR osztály alkalmazottja, kollégák/munkatársak, beosztottak, értékelő központok, több személy értékelés, 360 fokos értékelés
Az értékelés technikái
Az állam a munkaadókat a megváltozott munkaképességű személyek foglalkozási rehabilitációjának elősegítése érdekében rehabilitációs hozzájárulás az 1991.-évi IV. törvény 41/a§-a alapján
Motivációs és javadalmazási rendszerek
cél: a teljesítmény és a kompenzációs közötti kapcsolatot saját anyagi lehetőségein belül megfelelően kezelje.
A motiváció latin "movere" (mozgás) szóból
A motiváció fogalma pszichológiai meghatározás szerint az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék
Belső motiváció pl. érdekes vagy kihívást jelentő munka
Külső motiváció pl. pénzjutalom, bonuusz (a pénzemelés magában legfeljebb fél évig tartó hajtóerő)
A személyügyi tevékenységek periodizálása
a francia Peretti periodizálása szerint:
A II. világháború előtt az 50-es évek végéig Personal Administation munkaidővel összefüggő adminisztráció
A 60-as években Personal Management: a személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé vált."Szerverezetépítész" szakemberek, akik a szervezetet, mint egységes egészet építik fel.
A 70-években Human Resource Management az EE gazdálkodás komplex, rendszerszemléletű megközelítése, munkaügyi, személyzeti, jóléti stb.. tevékenységek integrációja
A 80-as években Strategic Human Resource Management szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényei munkaügyi kapcsolatok, participatíc vezetés.
XX. és XXI.-század a nemzetközi EEM és a nemzeti EEM elkülönül
A személyügyi tevékenységek különböző periodusaihoz különböző technológiai támogatási szintek:
A Personal Administration csak automatizálható EE funkciók (bérszámfejtés, munkaidő és szabadság nyilvántartása
A Personal Management: Human Informatikai rendszerekmunkatársak és munkakörök adatai,toborzás, kiválasztás, beillesztés, teljesítménymenedzselés, javadalmazés, oktatás és képzés adminisztrációja, szoftveres táűmogatása.
A Human Resources Managament Human Resource Information System: plusz: már interaktív módon kiterjed a szervezeti kommunikációra, a döntés előkészítésre, EE tervezésre is.
Emberi erőforrás - képzés és fejlesztés (301.old)
A Life Long Learning a tanulás megismrési és cselekvési folyamat, melynek során ismeretek, készségek, viselkedésformák elsajátitására törekszik
Formális tanulás: a.tanulás zárása valamilyen végzettséget adó diploma, oklevél stb
Nonformális tanulás pl betanítás, új termék ismertetők a munkahelyen, csapatépitő tréning. A végén nincs semmilyen "őaőír"
Informális tanulás: Olyan helyzetek, amikor nem kifejezetten ez a cél. TV nézés közben,. pl. nagymama rétes sütése közbeni megfigyelés.
A felnöt képzésről: 2001.évi CL törvény
a szakképzési törvény
Az emberi erőforrás menedzsment információs rendszere - HR a XXI. szátadban
A működés új helyszíne a kibertér, melynek során ugyan még nincs egyértelmú definiciója, de biztosan nem háromdimenziós, mint a hagyományos földrajzi tereink, hanem egy olyan absztrakt tér ahol bármely irányba egyformán könnyű eljutni, bárkitől egy "klikk" távolságra lehetünk. E változások új keretrendszere az információs társadalom.
Nora-minc jelentés (1978-1980): http://www.infonia.hu/digitalis_folyoirat/2006_1/2006_1_balogh_gabor.pdf
Yoneji Masuda: Az információs társadalom, mint posztindusztriális társadalom.- Budapest, OMIKK, 1988.: http://www.inaplo.hu/_inlog/log-net2002b/Masuda-Az_informacios_tarsadalom__Haasz_Antal.htm
Nolan-féle fokozat
A vállalatok sorra bejárják az informatikai érettség ún. Nolan-féle fokozatait:
- néhány alkalmazás szinte véletlenszerűen indul el ("kezdeményezési fázis", néhány év),
- majd viharos beruházások, próbálkozások, terjedés következik ("fertőzés", újabb 3-5 év),
- amikor szinte elviselhetetlen az inkompatibilitás és a dokumentálatlan szoftverek egyre megbízhatatlanabbul működnek, a menedzsment radikális döntésre szánja el magát: ez a rendcsinálás, majd megszilárdulás időszaka ("integrációs fázis", jellemzően mai probléma hazai vállalatoknál),
- végül pénzügyileg megkérdőjelezhetetlenül, bizonyított megtérüléssel, megfelelő szakemberekkel (alkalmazott és vezető informatikusok), elfogadó végfelhasználókkal és értő-támogató menedzsmenttel jelenik meg az informatikai értelemben felnőtt vállalat (ez az "érettség" állapota).
Schultz (Nobel díjas), 1983: az emberek nem a részvények által válnak tőkéssé, mint a mesében, hanem a bennünk felhalmozódó humán beruházások gazdasági értéke konvertálódik tudástőkévé.
e-Europe program: (2000 március) lisszaboni csúcson fogadta el az EU. E kereten belül van az EURES rendszere, mely összeurópai, "hivatalos karrieroldal."
Stan Davis (2004): az EE osztályok és az EE-munka a ma használt értelemben megszünik létezni. A munkaügyi kapcsolatok osztályát (1. fázis) személyzeti osztály (2. fázis) EEM igazgatóságok (3. fázis) egy fejlődési lánc elemei. Manapság a harmadik láncszem végéhez értünk, a következő láncszemet még nem látjuk tisztán, nevét nem tudjuk.A munka világa átalakult: az internet modernizálja az EE munkát, tudásmunkások menedzselése, új kihívások.
Wright és Dyer (2000)az EE-vel kapcsolatps tevékenységek három színtje : operatív HR (adminisztrációs feladatok), hagyományos HR (toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, személyes adatok karbantartása, bérszámfejtés) , transzformációs HR (vállalti kultúra, érdekegyeztetés, vállalti stratégiák kialakítása...) ICT kommunikációs megoldások, csoportmunkák.
Feldman (2005) minden menedzser online, az össze EE információ online elérhető.
Projektív eljárások: Rorschach-teszt: 10 táblán tintapacni, ezekről kell elmondani, hogy mit látunk azokban. Lelki egézsség-betegség, intelligencia és egyéb képességvizsgálatok.. Személyiség stabilitása, belső dinamikája, motivációs és fékező erők egymás közti viszonya, beleeélés képessége.Szondi-teszt: Szondi Lipót 1938-1940,Kit tekintünk rokonszenvesnek, vagy ellenszenvesnek, áttételes azonosítások közvetítésével egész motivációs rendszerünk részt vesz. Leary interperszonális személyiség diagnózisa: 16 magatartásforma egy koordináta rendszerben ábrázolta, az origók jörüli körben találjuk a normális és szélsőséges megnyilvánulási,magatartási módokat.
Érdeklődés és motivációs teszt: Kritikus munkaszituációk vizsgálata: a teszt egy-egy foglalkozás, illetve jellemző és gyakorlatilag tipikusnak mutatkozó 10-10 szituációját ábrázolja fekete-fehér rajzokon. Az egyik személy mondd valamit a rajzokon és el kell mondani a jelöltnek a választ, hogy mit mondhatna a másik. Igényszintvizsgálatok: egy becsült és egy tényleges teljesítmény összehasonlítása.
Interjú: bemutatkozó beszélgetés (szakaszai: pályázó üdvözlése, személyi helyzetének megbeszélése, szellemi fejlődésének megbeszélése, foglalkozásbeli fejlődésének megbeszélése, információk a vállalatról, beszélgetés befejezése. Felvételi elbeszélgetés (interjú stratégiák: őszinte és barátságos, viselkedési esemény leíró, stressz, problémamegoldó- szituációs interjú, rostáló - interjúsorozat), kiértékelés, értékelési lap.
Próbamunka, próbanap,
Grafológus
Értékelési Központ (AC) Assesment Center: nem egy konkrét hely, hanem egy módszer. Először a német pszichológusok alkalmazás a II. világháborúban, tisztek kiválasztására. A jelöltek készségeit, képességeit több egyéni és csoportos gyakorlatban figyeli meg egyszerre több szakértő, megfigyelő, akik ez alapján készítik el az összegző értékelésüket. Leggyakrabban vizsgált tulajdonságok: kommunikációs, szóbeli készség, tervező-szervezőkészség, delegálás, ellenőrző képesség, döntésképesség,kezdeményezőképesség, stressz-tűrő képesség, alkalmazkodóképesség, kitartás. Az eljárás 6-12 óra is lehet, de 5 nap is. Módszerek: kötetlen beszélgetés, egy résztvevő által vezetett vita, kérszemélyes szerepjáték, esettenulmányok, előadás, bejövő posta (postabontás) gazdasági döntések (üzleti játékok)
Humánpoltikai szemle XXI. évfolyam 12.szám 2010 Kun András: A toborzás és a kiválasztás információs szerepéről és a szűrő elmélet egy empirikus tesztjének megalapozottságáról.
Személyzetbeszerzés:
alkalmazás: Az alkalamazás a személyzetbeszerzési, munkaerő-beszerzési folyamat harmadik szakasza, amelyre a toborzási és a kiválasztási szakasz lezárását követően kerül sor. A versenyszféra foglalkoztatását elsősorban a Munka törvénykönyve 1992.-évi XXII. tv szabályozza.
Munkavégzésre irányuló jogviszonyok fajtái: munkajogviszony, megbízási jogviszony, vállalkozási jogviszony, távmunka, bedolgozói jogviszony, egyéni vállalkozás, társas vállalkozás keretében a tag által végzett tevékenység, önfoglalkoztatás, segítő családtag munkavégzése, szövetkezeti tag munkaviszony jellegű jogviszonya, sportolók jogviszonya, könyvviszgálói tevékenység, önálló kereskedelmi ügynöki tevékenység, nevelőszülői, hivatásos nevelőszülői és helyettes nevelőszülői tevékenység, közérdekű - közhesznú és közcélú munkavégzés fogalmai, eltérő sajátosságai, polgári szolgálat, tiszteletdíj fejében végzett szolgáltatások.
A beillesztési folyamat: a cég HR részéről egy tudatosan tervezett és szervezett az úőj munkavállaló személyére szabott folyamat kell, hogy legyen. Így nó a munkavállaló sikerélménye, egyre otthonosabban érzi magát a cégnél, így javul a munkateljesítménye is.
A beilleszesztési idő hossza: általában a próbaidő hosszával egyenlő.
A beillesztést befolyásoló tényezők: a vállalat szervezeti kultúrája, a munkakörök szervezettsége, a társas kapcsolatok jellege, az információs kapcsolatok jellege,m tárgyi munkakörnyezet, kialakult munkarend (több műszakos munkarend nem támogatja a kollégák megismerését.
Irányitás és támogatás a beillesztésben Hersey és Blanchard alapján.
Vezetés stílusok Hersey (1997) szerint:
Diktáló: alapvetően irányítás, erős feladatorientáltság jellemzi, a vezető jelöli ki a szerepeket, ő mondja meg hogy mit, mivel, hogyan mikor kell megcsinálni
Edző: itt is erős az írányítás, de hasonló mértékű támogatás, biztatás a jellemző
Résztvevő: domináns a támogatás, a szocializálás, a megerősítés.Partnernek tekinti a másikat
Delegáló a beosztott már minden feladatra képes és hisz is önmagában.
A beosztott felkészültségi színtje Hersey szerint (1997)
R1: a beosztott nem képes és nem is hajlandó felelősséget vállalni, mivel sem képessége, sem önbizalma nem teszi ezt lehetővé.
R2: a beosztott hajlandó lenne, de nem képes elvégezni a szükséges feladatokat, kellően motivált de még hiányoznak a megfelelő képességei.
R3 a beosztott képes a feladatok végrehajtására, de még kevés az önbizalma.
R4: a beosztott képes és hajlandó is megtenni azt, amit elvárnak tőle.
Beilleszkedési coaching: Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen önmagam feladni, hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat, hogyan bánjak az új munkatársaimmal, hogyan alakítsam ki a bizalmat, hogyan kezeljem a streszt?
On-boarding:
"4A" folyamat:
Acquire(megszerezni) a megfelelő ember toborzása és kiválasztása. (Azt, akire a teamnek szüksége van)
Accomodate (hozzáillesztés) az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez.
Assimilate (hasonlóvá tétel) Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és kezd hasonlóvá válni velük, így a munkavégzés hatékonyabb lesz
Accelerate (gyorsítás) Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt.
http://munkaugyi-iratmintak.lapozz.hu/
Humánpolitikai szemle XXII.évfolyam 3. szám 2011.március Komocsin Laura A coaching helyzete Magyarországon 2011.-ben.
Teljesítmény menedzsment, teljesítményértékelés:
a teljesítmény a tudás, a képesség, valamint a készség valamilyen szintű és minőségű hasznosulása a munkavégzés során.
Teljesítménymenedzselés
a munkavállaló látja, hogy mennyire tér el az aktuális teljesítése a megállapodástól.
Teljesítményértékelés
a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre.
Teljesítményértékelési célok
Teljesítményfejlesztési értékelés (Performance Review) hogyan fejleszthető az egyének teljesítménye?
Javadalmazási értékelés (Reward Review )
Potenciálértékelés (Potential Review) Milyen jellegű munkára és milyen szinten képes az értékelt a jövőben és mennyi idő kell ahhoz, hogy ezt elérje?
Az értékelés irányultsága
eredmény alapú érzékelés
kompetencia alapú értékelés
Az érintettek köre
A teljesítményalapú értékelés eleinte közép és felső vezetőknél, mostanság egyre több helyen. Fizikai dolgozóknál teljesítménymérés.
Az értékelő(k) személye
közvetlen felettes, felettes felettese, HR osztály alkalmazottja, kollégák/munkatársak, beosztottak, értékelő központok, több személy értékelés, 360 fokos értékelés
Az értékelés technikái
Az állam a munkaadókat a megváltozott munkaképességű személyek foglalkozási rehabilitációjának elősegítése érdekében rehabilitációs hozzájárulás az 1991.-évi IV. törvény 41/a§-a alapján
Motivációs és javadalmazási rendszerek
cél: a teljesítmény és a kompenzációs közötti kapcsolatot saját anyagi lehetőségein belül megfelelően kezelje.
A motiváció latin "movere" (mozgás) szóból
A motiváció fogalma pszichológiai meghatározás szerint az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék
Belső motiváció pl. érdekes vagy kihívást jelentő munka
Külső motiváció pl. pénzjutalom, bonuusz (a pénzemelés magában legfeljebb fél évig tartó hajtóerő)
A személyügyi tevékenységek periodizálása
a francia Peretti periodizálása szerint:
A II. világháború előtt az 50-es évek végéig Personal Administation munkaidővel összefüggő adminisztráció
A 60-as években Personal Management: a személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé vált."Szerverezetépítész" szakemberek, akik a szervezetet, mint egységes egészet építik fel.
A 70-években Human Resource Management az EE gazdálkodás komplex, rendszerszemléletű megközelítése, munkaügyi, személyzeti, jóléti stb.. tevékenységek integrációja
A 80-as években Strategic Human Resource Management szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényei munkaügyi kapcsolatok, participatíc vezetés.
XX. és XXI.-század a nemzetközi EEM és a nemzeti EEM elkülönül
A személyügyi tevékenységek különböző periodusaihoz különböző technológiai támogatási szintek:
A Personal Administration csak automatizálható EE funkciók (bérszámfejtés, munkaidő és szabadság nyilvántartása
A Personal Management: Human Informatikai rendszerekmunkatársak és munkakörök adatai,toborzás, kiválasztás, beillesztés, teljesítménymenedzselés, javadalmazés, oktatás és képzés adminisztrációja, szoftveres táűmogatása.
A Human Resources Managament Human Resource Information System: plusz: már interaktív módon kiterjed a szervezeti kommunikációra, a döntés előkészítésre, EE tervezésre is.
Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata
HRD (Human Resource Deveelopment) emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpoziciók fejlesztésével foglalkozik,a képzés kategóriája köré csoportosul, célja a teljesítményjavulás
OD (Organization Developmnet) magatartástudományi szervezetfejlesztés, a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti viszonyokkal foglalkozik
HRM (Human Resources Managememnt) emberi erőforrás menedzsment,az első két ketagória egymásra épülése,a személy a szervezetfejlesztés és a vezetés teljes összekapcsolását jelenti.
SHRM(Strategic Human Resource Managment) stratégikus emberi erőforrás menedzsment, 4 célt követ: az integrációt, a munkavállalói elkötelezettségeta rugalmasságot és a minőséget, a vállalti stratégia részeként lehet kidolgozni és érvényesíteni.
A személyügyi tevékenység magyarországi története
Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez.A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége,másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika
Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges.Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények.Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között,- a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus. Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg.Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet.A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban.A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember.
Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt.1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára.
Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését
.A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.Fordulat: 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása.A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra. A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával.A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést.Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek.A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet.A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.
A személyügyi tevékenység magyarországi története
Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez.A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége,másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika
Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges.Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények.Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között,- a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus. Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg.Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet.A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban.A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember.
Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt.1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára.
Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését
.A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.Fordulat: 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása.A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra. A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával.A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést.Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek.A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet.A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.
Emberi erőforrás - képzés és fejlesztés (301.old)
A Life Long Learning a tanulás megismrési és cselekvési folyamat, melynek során ismeretek, készségek, viselkedésformák elsajátitására törekszik
Formális tanulás: a.tanulás zárása valamilyen végzettséget adó diploma, oklevél stb
Nonformális tanulás pl betanítás, új termék ismertetők a munkahelyen, csapatépitő tréning. A végén nincs semmilyen "őaőír"
Informális tanulás: Olyan helyzetek, amikor nem kifejezetten ez a cél. TV nézés közben,. pl. nagymama rétes sütése közbeni megfigyelés.
A felnöt képzésről: 2001.évi CL törvény
a szakképzési törvény
Az emberi erőforrás menedzsment információs rendszere - HR a XXI. szátadban
A működés új helyszíne a kibertér, melynek során ugyan még nincs egyértelmú definiciója, de biztosan nem háromdimenziós, mint a hagyományos földrajzi tereink, hanem egy olyan absztrakt tér ahol bármely irányba egyformán könnyű eljutni, bárkitől egy "klikk" távolságra lehetünk. E változások új keretrendszere az információs társadalom.
Daniel Bell (1973): a rohamos automatizálás, robotizálás csökkenti az ipari termelői létszámot, ezzel nő a harmadik szektor szerepe, felértékelődik a tudás.Daniel Bell számára az egyes szolgáltatásokat és magát az információt előállító munkavállalók száma képezi egy társadalom információs karakterének indikátorát. „A posztindusztriális társadalom szolgáltatásokra épül. (…) Nem a nyers izomerő vagy az energia, hanem az információ számít. (…) Az a posztindusztriális társadalom, amelyben a foglalkoztatottak nagy része nem vesz részt megfogható javak előállításában”
Anthony Giddens (1987, londoni szociológus) a társadalomban a felügyelet egyre kiterjedtebb, szabályozottabb, a modern állam egyre bonyolultabb és kifinomultabb rendszerekkel "felügyeli" az állampolgárt és a gazdasági folyamatokat, ez egyfajta "új rabszolgasághoz" vezet.
Anthony Giddens (London, Edmonton, 1938. január 18. –) brit szociológus, Tony Blair volt brit miniszterelnök tanácsadója. A társadalmi struktúrákról írott műveiről híres.Giddens Edmontonban, Londonban született és ott is nőtt fel. A társadalom felépítéséről alkotott elméletéről lett híres. A társadalomtudományok legnagyobb jelenkori alakjaként tartják számon. Több, mint 34 könyvet írt, melyeket 29 különböző nyelvre fordítottak le. Giddens a London School of Economics egyetemen professzor emeritus.
Herbert Schiller (1986) a tudásipar konzerválta a világ korábbi felosztását a gazdagok úgy adok-veszik az információt, mint bármelyik jószágot
Nora-minc jelentés (1978-1980): http://www.infonia.hu/digitalis_folyoirat/2006_1/2006_1_balogh_gabor.pdf
Yoneji Masuda: Az információs társadalom, mint posztindusztriális társadalom.- Budapest, OMIKK, 1988.: http://www.inaplo.hu/_inlog/log-net2002b/Masuda-Az_informacios_tarsadalom__Haasz_Antal.htm
Nolan-féle fokozat
A vállalatok sorra bejárják az informatikai érettség ún. Nolan-féle fokozatait:
- néhány alkalmazás szinte véletlenszerűen indul el ("kezdeményezési fázis", néhány év),
- majd viharos beruházások, próbálkozások, terjedés következik ("fertőzés", újabb 3-5 év),
- amikor szinte elviselhetetlen az inkompatibilitás és a dokumentálatlan szoftverek egyre megbízhatatlanabbul működnek, a menedzsment radikális döntésre szánja el magát: ez a rendcsinálás, majd megszilárdulás időszaka ("integrációs fázis", jellemzően mai probléma hazai vállalatoknál),
- végül pénzügyileg megkérdőjelezhetetlenül, bizonyított megtérüléssel, megfelelő szakemberekkel (alkalmazott és vezető informatikusok), elfogadó végfelhasználókkal és értő-támogató menedzsmenttel jelenik meg az informatikai értelemben felnőtt vállalat (ez az "érettség" állapota).
Schultz (Nobel díjas), 1983: az emberek nem a részvények által válnak tőkéssé, mint a mesében, hanem a bennünk felhalmozódó humán beruházások gazdasági értéke konvertálódik tudástőkévé.
e-Europe program: (2000 március) lisszaboni csúcson fogadta el az EU. E kereten belül van az EURES rendszere, mely összeurópai, "hivatalos karrieroldal."
Stan Davis (2004): az EE osztályok és az EE-munka a ma használt értelemben megszünik létezni. A munkaügyi kapcsolatok osztályát (1. fázis) személyzeti osztály (2. fázis) EEM igazgatóságok (3. fázis) egy fejlődési lánc elemei. Manapság a harmadik láncszem végéhez értünk, a következő láncszemet még nem látjuk tisztán, nevét nem tudjuk.A munka világa átalakult: az internet modernizálja az EE munkát, tudásmunkások menedzselése, új kihívások.
Wright és Dyer (2000)az EE-vel kapcsolatps tevékenységek három színtje : operatív HR (adminisztrációs feladatok), hagyományos HR (toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, személyes adatok karbantartása, bérszámfejtés) , transzformációs HR (vállalti kultúra, érdekegyeztetés, vállalti stratégiák kialakítása...) ICT kommunikációs megoldások, csoportmunkák.
Feldman (2005) minden menedzser online, az össze EE információ online elérhető.
A személyügyi tevékenységek fejlődése
-Personal Administration: az informatikai támogatás csak az automatizálható tevékenységekre terjed ki
Personal Management: Humán Informatikai rendszerek toborzás, kiválasztás, teljesítménymenedzsment, beillesztés, javadalmazás, oktatás és képzés.
Humán Resources Management-HRM -Human Resource Information System (HRIS/EEIR) megoldások: interaktív módon kiterjed a szervezeti kommunikációra, a döntés előkészítésre, EE tervezés (kartriertervezés, munkakörgazdálkodás)
generációk
baby-boom generáció: 1945-1960 (lassan nyugdíjba vonul), X generáció (1961-1980), Y generáció (1981-2001) Z generáció (2001-) Már az Y generáció is többé kevésbé együtt nőtt fel az internettel, a Z generáció meg digitális bennszülötté vált.
szörfölő életmód elterjedése: az X generációk széles tömegeinek az ideális életút az egy élethosszig tartó biztos munkahely, a ranglétrán történő előrejutás, az Y generáció a munkahelyek között is szörföl Az ideáltipus életút olyan munkahelyek közötti szörfölésre épül, ahol a munkavállaló nemcsak vertikálisan, de horizontálisan is váltások sorozatát tartja helyesnek. War for talent: közösségi oldalakon keresztül igyekeznek a cégek megszerezni a legtehetségesebb munkatársakat..
Megjegyzések
Megjegyzés küldése